Hoy en d\u00eda, las empresas est\u00e1n agobiadas por sistemas de negocio aislados y dif\u00edciles de usar que complican los procesos y obstaculizan las operaciones. Seg\u00fan la firma de investigaci\u00f3n de mercado IDC (International Data Corporation), las empresas pierden de un 20 a un 30 por ciento en ingresos cada a\u00f1o debido a ineficiencias.<\/p>\n
Y, sin embargo, muchas empresas contin\u00faan “arregl\u00e1ndoselas” con sus aplicaciones y sistemas actuales, a pesar de que esas pueden no ser las soluciones correctas. Desafortunadamente, las empresas a menudo reutilizar\u00e1n uno de estos sistemas para una tarea que tiene una funcionalidad plausible para el proyecto – imagine usar una linterna para abrir una nuez – pero aunque la abra a\u00fan no es la herramienta adecuada para el trabajo. Tarde o temprano, es probable que esa aplicaci\u00f3n incorrecta cause un problema.<\/p>\n
Las consecuencias de utilizar soluciones anticuadas de procesos de negocio o, en realidad, ninguna soluci\u00f3n, pueden ser multifac\u00e9ticas y, en \u00faltima instancia, da\u00f1inas para los resultados de una empresa. Aqu\u00ed hay seis trampas comunes que afectan a las empresas en casi todas las industrias debido a procesos comerciales ineficientes o en silos.<\/p>\n
Independientemente de la industria en la que se encuentre o el tipo de clientes a los que preste servicios, el desaf\u00edo de administrar el flujo de procesos y las operaciones en diversas plataformas y sistemas es universal. La combinaci\u00f3n de tareas manuales tediosas con la confianza en que los departamentos de la empresa tienen en un flujo de trabajo diario fluido, hace que sea virtualmente imposible mantener cualquier tipo de ventaja competitiva. Sin embargo, as\u00ed es como operan la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n
Se han realizado estudios sobre el efecto que el \u201csiloing\u201d tiene en la eficiencia dentro de ciertas industrias. Y la conclusi\u00f3n general ha sido que los silos consumen una gran cantidad de recursos, particularmente en t\u00e9rminos de cohesi\u00f3n interdepartamental. Un ejemplo notable mencionado por la autora Gillian Tett en su libro, The Silo Effect fue la compa\u00f1\u00eda Sony, cuyo exitoso departamento de PlayStation celosamente guard\u00f3 su independencia, incluso cuando el entonces nuevo CEO de la compa\u00f1\u00eda, Howard Stringer, trat\u00f3 de derribar los silos.<\/p>\n
Como resultado, Sony no aprovech\u00f3 una serie de cambios tecnol\u00f3gicos, como el iPod y el auge de los dispositivos de m\u00fasica digital, que en ese momento se encontraba en una buena posici\u00f3n para dominar.<\/p>\n
Una de las formas en que las empresas pueden dividir con \u00e9xito los silos de trabajo es proporcionar mecanismos para lograr la transparencia y la apertura. Las empresas pueden considerar un “\u00fanico sistema de registro” para lograr la transparencia, agilizar las comunicaciones y administrar el rendimiento.<\/p>\n
Varias compa\u00f1\u00edas han construido sistemas de registro realmente exitosos: Salesforce, en la funci\u00f3n de ventas, Intuit en finanzas y Workday, en recursos humanos son algunos de los m\u00e1s notables. Los sistemas de registro suelen ser la columna vertebral de los procesos empresariales centrales. Sin una soluci\u00f3n que mantenga a todos y todo conectado, una organizaci\u00f3n es vulnerable a los problemas comunes que aquejan a los equipos distribuidos.<\/p>\n
El crecimiento de la automatizaci\u00f3n ha llevado a que haya m\u00e1s sistemas y soluciones en funcionamiento que nunca, cada uno de los cuales requiere un conjunto de procesos para permitir su uso exitoso. Seg\u00fan una encuesta de IDC, The Document Disconnect<\/em>, m\u00e1s del 80 por ciento de los l\u00edderes empresariales encuestados de ventas, recursos humanos, compras y otros departamentos acordaron que los problemas “surgen porque tienen diferentes sistemas \/ aplicaciones internas que no se ‘comunican’ entre s\u00ed,” mientras que el 43 por ciento de los trabajadores encuestados dijeron que a menudo tienen que copiar \/ pegar o volver a introducir la informaci\u00f3n.<\/p>\n Sin una soluci\u00f3n estandarizada, como una plataforma SaaS que agilice los procesos, los empleados se ven obligados a cambiar continuamente entre distintas fuentes de informaci\u00f3n, lo que genera problemas de productividad e incluso una mayor rotaci\u00f3n de empleados.<\/p>\n Una importante compa\u00f1\u00eda automotriz del Fortune 500 citada en el informe utiliza Sharepoint para repositorio de documentos, Lync para colaboraci\u00f3n, dos sistemas separados de administraci\u00f3n de documentos y correo electr\u00f3nico para colaborar en procesos comerciales cr\u00edticos, como administrar suministros para una nueva iniciativa de desarrollo de productos. Cada flujo de proceso vive en un sistema dispar.<\/p>\n El hecho de que un proceso se haya ejecutado de cierta manera durante mucho tiempo no necesariamente la convierte en la mejor opci\u00f3n. A menudo, las empresas pasan por alto las fuentes de desaceleraci\u00f3n de procesos debido a su falta de visibilidad y la incapacidad de comprender el impacto de un cuello de botella.<\/p>\n Estos cuellos de botella a veces son el resultado de no adaptarse a las nuevas tecnolog\u00edas, o “guardianes” que exigen el control de una fase espec\u00edfica de un proceso. Independientemente de la raz\u00f3n, los obst\u00e1culos al proceso pueden causar importantes desaceleraciones, con impactos financieros de largo alcance.<\/p>\n General Electric inform\u00f3 que solo una mejora del 1 % en la recuperaci\u00f3n de petr\u00f3leo val\u00eda 80 mil millones de barriles adicionales por a\u00f1o, el equivalente a miles de millones de d\u00f3lares en ingresos adicionales. Otro hallazgo de GE: evitar un solo d\u00eda de inactividad en una plataforma offshore puede evitar $ 7 millones por d\u00eda en producci\u00f3n perdida.<\/p>\n Adaptarse a las nuevas tecnolog\u00edas y estar abierto a nuevas soluciones es la mejor manera de mejorar los procesos. Tenga en cuenta un proceso que parece estar ralentizando su negocio y buscar activamente una forma de mejorarlo.<\/p>\n Otro problema com\u00fan para las empresas de todos los tama\u00f1os es la duplicaci\u00f3n de procesos. La repetici\u00f3n de pasos diluye la calidad de un proceso y confunde a quienes ejecutan los pasos. Esto se ve com\u00fanmente cuando hay una falta de colaboraci\u00f3n departamental, o los procesos se han adaptado de una manera no sistem\u00e1tica.<\/p>\n Mejorar la colaboraci\u00f3n departamental puede traer grandes beneficios. Una empresa de paquetes de productos de consumo del Fortune 50, pudo administrar y mejorar su flujo de procesos al eliminar actividades sin valor agregado. Estos incluyeron: el tiempo perdido, el desperdicio de movimiento, el inventario desaprovechado debido a la sobreproducci\u00f3n, los retrasos de los clientes, la espera de aprobaciones, los retrasos debidos al trabajo en lotes, los pasos innecesarios, la duplicaci\u00f3n de esfuerzos y los errores, y la reelaboraci\u00f3n.<\/p>\n Incluso cuando las empresas tienen la informaci\u00f3n correcta de inteligencia comercial disponible, puede ser inaccesible o err\u00f3neamente informada debido a la falta de datos en tiempo real. Los l\u00edderes que no tienen las ideas m\u00e1s relevantes a su alcance tienen menos probabilidades de tomar decisiones inteligentes.<\/p>\n Si un l\u00edder o patrocinador no sabe exactamente c\u00f3mo se est\u00e1 progresando (por ejemplo, d\u00f3nde est\u00e1n paralizadas las tareas de la iniciativa dada, c\u00f3mo se ven afectados los tiempos de ciclo, si se est\u00e1 respetando el l\u00edmite de tiempo o si una tarea est\u00e1 en el rojo o negro), es dif\u00edcil priorizar competentemente las actividades.<\/p>\n Las compa\u00f1\u00edas de petr\u00f3leo y gas son un ejemplo de lo que se puede ganar mediante el uso de an\u00e1lisis de datos en tiempo real. Generan vol\u00famenes masivos de datos de pozos y sensores en sus equipos y otros activos que ya han desplegado. Al mismo tiempo, los perforadores y el personal de mantenimiento se suman a este volumen documentando sus observaciones y los problemas que les preocupan.<\/p>\n Sin embargo, estos datos potencialmente valiosos a menudo son inaccesibles o dif\u00edciles de analizar porque est\u00e1n en formato de texto o encerrados en silos de datos.<\/p>\n Sin una comprensi\u00f3n completa de todos los componentes de su negocio, los ejecutivos pierden la capacidad de identificar debilidades cr\u00edticas y planificar un crecimiento predecible. En pocas palabras, no pueden permanecer reactivos a las vulnerabilidades operacionales ni mitigar las complejidades de administrar un negocio en una econom\u00eda global. En \u00faltima instancia, la falta de visibilidad del proceso lleva a la suposici\u00f3n de un mayor riesgo, una p\u00e9rdida de la confianza de las partes interesadas y un crecimiento menos positivo.<\/p>\n Los procesos que conectan digitalmente proveedores, clientes y activos est\u00e1n creando eficiencias \u00fanicas y no anunciadas y valor para el cliente. Desde las m\u00e1quinas de conexi\u00f3n en el taller hasta la conexi\u00f3n de datos de diferentes proveedores de activos, las operaciones en la nueva econom\u00eda digital implican el uso de informaci\u00f3n para inspirar nuevos procesos. Esos procesos, a su vez, ayudan a cerrar las brechas entre las empresas y sus clientes. Y eso lleva a una l\u00ednea de resultados m\u00e1s positiva.<\/p>\n <\/p>\n3. Cuellos de botella<\/h2>\n
La soluci\u00f3n.<\/h5>\n
4. Redundancia<\/h2>\n
La soluci\u00f3n.<\/h5>\n
5. La falta de conocimientos<\/h2>\n
La soluci\u00f3n.<\/h5>\n
6. P\u00e9rdida de rendimiento operacional<\/h2>\n
La soluci\u00f3n.<\/h5>\n